Diário 24/Novembro

O professor elogiou a sala em relação à prova multidisciplinar. Citou as diferenças entre o rendimento de turmas noturnas e matutinas. O Everton e o Kaian fizeram o comporte-se. O Everton trouxe três matérias sobre: inclusão virtual usando webcan, comunicação interpessoal e investimentos brasileiros em tecnologia da informação. O Kaian trouxe um artigo sobre um site que conseguiu transformar seus artigos em uma revista.

O Professor deu uma reprisada nos conteúdos visto nesse bimestre e começou a falar sobre o capitulo 14 (Conflito e Negociação).

Conflito é o processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a outra considera importante.

Toda boa organização deve ter conflitos. Ele gera concorrência, mudança e crescimento. A capacidade de gerir o conflito chama-se negociação, e é mais importante que o conflito em si.

O papel do administrador é fomentar conflitos, não os de natureza pessoal, mas os que geram superação. A incapacidade de nos comunicarmos é o principal gerador de conflitos disfuncionais.

Existem três formas de pensar sobre um conflito:

- visão tradicional

- visão de recursos humanos

- visão interacionista

Existem três tipos de conflitos:

- conflito de tarefa

- conflito de relacionamento

- conflito de processo

Devemos evitar o segundo em âmbitos de trabalho.

O Professor citou a semana de intolerância (ocorreu de São Paulo a Portugal). Devemos refletir sobre nosso cotidiano e respeitar as diversidades. Citou o evento da UNESP, os jogos interuniversitários, e o absurdo criado por um aluno chamado “rodeio das gordas”. Citou as redes sociais, que hoje em dia é uma vitrine virtual das pessoas.

As situações de intolerância (como as citadas acima) podem geram ruídos no processo de comunicação. Homens e mulheres se comunicam de forma diferente. Devemos primar para ter uma comunicação politicamente correta, ter cuidado com palavras e gestos, pois em outras culturas eles podem ter significados diferente.

A Raisa citou as empresas familiares e como é difícil dissociar conflitos de relacionamento dos outros nessas empresas. O Everton complementou com sua experiência própria.

Nicole Maciel Pitelli

Comporte-se 24/Novembro

O CONFLITO SAUDÁVEL DEVE SER ENCORAJADO

            Os conflitos, sejam em qualquer forma que eles assumam, roubam dos profissionais a atenção e a energia, que normalmente seriam dedicadas aos negócios. Por isso os gestores acabam acreditando que todo conflito é ruim e deve ser evitado.

            Os líderes mais habilidosos encorajam os conflitos propositalmente para estimular o debate e a discordância sobre questões e decisões importantes, pois batalhas sobre idéias geram criatividade, inovação e mudança positiva, porque arrancam as melhores idéias da mente de cada participante.

            Cabe aos líderes reconhecer o lado bom e o lado ruim do conflito, para poder gerenciar esse conflito da melhor maneira possível.

            Alguns dos modos de lidar com o conflito ruim são:

            -Delegação: um subordinado com bom histórico resolve o problema em nome do líder. Isso passa a mensagem de que nem todo conflito merece a atenção da chefia.

            -Colaboração: encoraja as partes a discutir abertamente o desacordo e a encontrar uma solução

            -Acomodação: estimula uma das partes a “ceder em nome da paz”

            E alguns modos de maximizar o conflito bom são:

            -Evitar emitir a opinião muito cedo em uma discussão, pois as pessoas só darão suas idéias se se sentirem confortáveis desafiando o líder

            -Perceber quando um ou mais dos participantes do debate silenciam de repente. É preciso perguntar-lhes o que estão pensando

            -Designar alguém para fazer o papel de “advogado do diabo” em uma questão, o que certamente aquecerá a troca de idéias

            -Adotar o método conhecido como divergência/convergência no qual os participantes escrevem o que eles consideram serem as 3 questões-chave na discussão em pauta. As anotações são coladas na parede e através de um debate, os participantes caminham para uma convergência de opiniões

Artigo HSM

www.hsm.com.br

Laíssa Cristine Minikovski

Comporte-se 24/Novembro

Aprender rápido é uma competência valorizada

Elisa Tozzi  Você S/A Edição 0140 - 09/02/2010

A maior mudança de carreira enfrentada pela engenheira paranaense Karime Abib, de 37 anos, foi trocar um emprego de gerente de qualidade e garantia na Delphi, fabricante de autopeças, por outro, na Unilever, para ser gerente de inovação e complexidade, responsável por reformular a imagem da marca aos olhos do consumidor. Ao fazer a transição do mercado automotivo para o de bens de consumo, Karime precisou entender em pouco tempo uma série de diferenças entre os setores e as culturas corporativas — além de conhecer novas pessoas e, claro, manter o desempenho na nova função. “Observava atentamente como meus novos colegas e chefes agiam”, diz.
Karime Abib, engenheira, 37 anos: agilidade de aprendizagem a ajudou a crescer na carreira

A capacidade de aprender rapidamente se tornou uma competência valorizada no mercado de trabalho. Por quê? Porque as empresas e os negócios vivem um período de mudanças frequentes, no qual a bagagem de conhecimento que um profissional acumula na carreira nem sempre dá conta de todas as situações a que ele estará exposto. A saída, então, é desenvolver um esforço de atualização permanente, tentando dominar as novidades e as tendências do mercado e da profissão.

Segundo o headhunter Gerson Correia, da empresa de consultoria Talent Solution, essa característica é fundamental para crescer na carreira. “Nas empresas, a palavra de ordem hoje é mudança. Um profissional só se desenvolve se conseguir se adaptar facilmente.” Rodolfo Eschenbach, diretor da área de talentos da consultoria Accenture, em São Paulo, é da mesma opinião:

“Esse profissional é cada vez mais procurado pelas empresas que precisam de gente ágil em seus quadros”. Uma das características dessa competência é saber encarar as transformações de maneira positiva — sem pânico e com dedicação para esquecer os próprios preconceitos e se abrir ao novo. De acordo com Fernanda Pomim, responsável pela área de liderança da consultoria Korn/Ferry do Brasil, a habilidade é mais frequente em profissionais com elevado grau de autoconhecimento. “Essas pessoas conseguem avaliar melhor os sucessos e fracassos e aprender com os erros e acertos”, afirma."As empresas precisam de profissionais com agilidade para se adaptarem rapidamente às mudanças exigidas pelo mercado."

É possível desenvolver a característica ao longo da carreira. Para isso, o importante é ter vontade de encarar desafios e pedir feedback constantemente. O domínio dessa competência, segundo a Korn/Ferry, também é importante para cargos de liderança. “Liderar uma equipe ou ser responsável por um projeto numa área na qual não se tem tanta intimidade ajuda a ampliar o aprendizado”, diz Fernanda.

“Além disso, para aprender rápido é preciso ouvir com atenção as críticas de colegas e chefes.”

A habilidade de aprendizagem pode se manifestar em diferentes situações — há profissionais com mais facilidade para lidar com diversidade e outros que oferecem resultados maiores em momentos de estresse. Mas existem padrões de comportamento entre os que têm alta capacidade de aprender.

A descoberta é dos pesquisadores Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger, fundadores da consultoria de liderança americana Lominger, que hoje pertence à Korn/Ferry. A dupla analisou o comportamento de mais de 50 executivos e descobriu que se pode dividir os profissionais com agilidade de aprendizagem em quatro grandes grupos. São eles:

1 Facilidade para relacionamento
Pessoas assim desenvolvem os conhecimentos a partir do convívio com colegas e chefes. Para elas, quanto mais diferente for o interlocutor, melhor — dessa forma descobrem como pensar de maneira diversa da que estão acostumadas. Aprender, nesse caso, não é uma consequência, é um objetivo, por isso esses profissionais se cercam de pessoas com as quais possam trocar ideias. Conviver com alguém desse tipo é enriquecedor. “Um líder que encara bem as mudanças passa tranquilidade a seus subordinados. E, como gosta de trocar experiências, ajuda os funcionários a desenvolver a capacidade de lidar com a tensão”, ensina Fernanda.

2 Rapidez em obter resultados
Os profissionais que atingem bons resultados mesmo em situações de estresse se encaixam neste grupo. Práticos, lembram das experiências pelas quais já passaram e delas extraem o aprendizado que vai ajudá-los a responder às novas demandas. Eles usam a experiência como aprendizado e respondem aos novos desafios desenvolvendo novos conhecimentos. A exigência de agilidade aumenta conforme o nível hierárquico. “As decisões difíceis — como adquirir uma nova empresa para um grupo, por exemplo – estimulam mais essa capacidade, pois as incertezas crescem de acordo com a dimensão de uma decisão”, diz Fernanda. Para aumentar essa habilidade não é necessário estar na alta gerência. Gerson, da Talent, dá a dica: “Fazer as tarefas corriqueiras de maneira diferente estimula o pensamento criativo”.

3 Agilidade mental
Quem se sente confortável em meio à complexidade lida bem com ambiguidades, gosta de explicar seu raciocínio para os outros e tem agilidade mental. O aprendizado se dá por meio da convivência com a diversidade de cenários, pessoas e situações. Esse pessoal está sempre interessado em assuntos que fogem da sua área de atuação. “A pessoa se modifica com as experiências. Tudo o que vive, dentro ou fora do escritório, serve para ampliar o repertório de conhecimento”, afirma Fernanda. “Quando esse profi ssional não consegue se desenvolver no trabalho, busca vivências fora do escritório: num trabalho social ou num curso completamente diferente da sua formação, por exemplo.”

4 Aptidão para mudanças
Este grupo é formado por profissionais curiosos, que gostam de novidades. “Os expatriados normalmente têm essas características, já que para ser bem-sucedido numa vivência no exterior é preciso desenvolver competências e se adaptar ao cargo e aos costumes locais”, conta Fernanda. Essas pessoas lidam bem com desafios e saem de sua zona de conforto tranquilamente. Mas não é preciso ir a outro país para estimular essas características. Fernanda explica: “Relacionar- se com pessoas diferentes de você e se envolver em atividades pouco familiares estimulam o modo de pensar”.

A reportagem reflete exatamente o "drama" pelo qual os profissionais e estudantes vivem na atualiadade. Os concurseiros, por exemplo, estão constantemente buscando novos conhecimentos para conseguir um emprego público. Os profissionais liberais e os de vínculo empregatício, estão se reciclando para poder atender melhor seus clienntes e manterem seus empregos, respectivamentes. Mas o importante em toda essa mudança é aprender com qualidade, e não na quantidade.

Raíza Rigonato

Diário 24/Novembro

Após a apresentação dos dois comporte-se, o professor informou que durante a aula, seriam abordados aspectos do capítulo 10 e 14. Começou falando do comportamento organizacional que possui 3 níveis organizacionais.     

            Em um certo momento, disse que a mediocridade é passado para organização através de líderes medianos e que é importante gerar conflitos, para sair da mediocridade.

            Disse também que mais importante do que gerar o conflito, é gerir o conflito. Neste sentido, o papel do administrador é fomentar conflitos que não sejam de natureza pessoal.

            Disse ainda, que em uma empresa, a incapacidade no processo de comunicação é uma grande fonte de conflito disfuncional. Neste momento da aula, o professor disse uma palavra que não conhecia, subterfúgios, e por um momento fiquei perdida no contexto. Chegando em casa, muito curiosa, procurei no dicionário e descobri que subterfúgios são pretextos para evitar uma dificuldade, e aí consegui entender a mensagem que estava sendo dita no momento. O professor estava falando que o administrador deve ser capaz de identificar o conflito e auxiliar na resolução dele, visando sempre a melhoria do grupo.

            Nas organizações, a primeira causa de conflito está relacionada ao gênero. Depois seriam relacionada as questões culturais, orientações políticas e sexuais e assim por diante. Neste momento, relatou o caso de violência em São Paulo, onde jovens agrediram outros jovens por questões homofóbicas, e também um caso de Portugal, cujo rapaz foi assassinado por fazer xixi na rua.  A grande lição passada neste momento, foi de que é preciso respeitar as diversidades, não somente nas organizações, mas também na sociedade como um todo. Como outro caso de desrespeito ao próximo, foi relatado o absurdo do rodeio das gordas, onde jovens inconseqüentes montam em meninas obesas como se fossem animais. Neste momento fiquei pensando em como o homem, apesar de racional, ainda toma atitudes pré-históricas. Se antes, nossos antepassados precisavam guerrilhar com outros machos para impressionar uma fêmea, hoje precisam montar em meninas obesas. É o absurdo da intolerância e inconseqüência de jovens da sociedade.

            Prosseguindo na aula, o professor nos disse que administradores bem sucedidos do futuro, serão aqueles sensibilizados com as causas da diversidade humana.

            Abordando as questões sobre comunicação, disse que a primeira barreira estaria na diferença dos gêneros, onde homens e mulheres possuem características estereotipadas.

            Foi ensinado que deve-se cuidar com palavras que expressam estereotipo, intimidam e ofendem as pessoas. Nos slides mostrou que aleijado, cego e velho devem ser evitados e substituídos por deficiente físico, deficiente visual e idoso. As palavras devem ser analisadas e substituídas sem comprometer a precisão da comunicação. Ainda mostrou alguns gestos que podem ter diferentes significados em diferentes culturas.

            Falando sobre o capítulo 14, o professor usou a definição de Robbins que diz que conflito que é o processo que tem inicio quando uma pessoa percebe que afeta a outra, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a primeira considera importante.

            Disse que o conflito possui 3 visões: a tradicional que era visto como uma disfunção resultante de falhas da comunicação, falhas de abertura e confiança nas pessoas e fracasso dos executivos em atender as necessidades dos funcionários. A visão de relações humanas diz que o conflito é natural nas organizações e inevitável. Já na visão interacionista o conflito é aceitável e encoraja no sentido de que um grupo harmonioso, pacifico, tranqüilo e cooperativo, esta na iminência de se tornar estático, apático e insensível à necessidade de mudanças e inovação.

            Ainda sobre conflitos, disse que são de três tipos: o de tarefa, de processos e de relacionamento. Disse que o conflito de relacionamento é disfuncional, e ainda citou a metáfora do museu dizendo ser importante conhecer a vida dos funcionários, porém sem dizer, divulgar ou julgar sobre ela.

 Muriely Martins Algauer

Comporte-se 24/Novembro

Lar, doce escritório

A reportagem de Jennifer Reingold para a revista Exame diz que funcionários virtuais hoje já são parte da mão-de-obra tradicional, mas trabalhar em casa acabou não sendo aquela panacéia que restauraria o equilíbrio da vida profissional, como muitos de nós imaginávamos. O trabalho a distância suscitou novos dilemas: o nível de ansiedade aumentou, o funcionário se sente cada vez menos capazes de fixar os limites apropriados ao expediente de trabalho.

            Segundo a reportagem a adaptação a este tipo de rotina de trabalho será mais fácil para quem é do tipo conciliador, isto é, os conciliadores são indivíduos que mantêm uma única agenda para assuntos profissionais e pessoais, e têm a mesa forrada de retratos da família.  Para quem é do tipo discriminatório, que preferem ser torturados a ter de revelar o nome do seu gato a um colega de trabalho, terá dificuldades para se adaptar com a telecomutação.

            A reportagem sita o livro da escritora Christena Nippert-Eng, Transition to Telecommuting (algo como Transição para a Telecomutação) onde faz algumas considerações sobre o futuro do local de trabalho virtual:

            O problema do limite

Nossa cultura, porém, continua bastante discriminatória. A maioria das pessoas que trabalham com este tipo de rotina afirma ser muito bom estar em casa, porque podem acompanhar mais de perto os filhos, mas não estão satisfeitas com o tipo de vida profissional que levam hoje do que o que tinham há cinco ou seis anos. As únicas pessoas que não têm problemas com "limites" entre a casa e o trabalho são as que não têm um lar, os não-casados e aqueles cujo cônjuge trabalha no mesmo tipo de ambiente.

Fontes de ansiedade

Quando você trabalha em casa, ninguém acredita que esteja labutando realmente. Você procura então provar que trabalha de verdade, assumindo posturas do tipo: "Responderei a todos os e-mails em, no máximo, 30 segundos, ou seja, é mais uma fonte de estresse. Outra fonte de ansiedade é o fato de que não há um modo pelo qual a chefia possa avaliar, de maneira imparcial, se você está ou não fazendo um bom trabalho. O dia acaba adquirindo um ritmo desvairado, cheio de insegurança e correria. O expediente não tem hora para começar nem para acabar, e todo dia é dia de trabalho. As férias se tornam coisa do passado.

Como melhorar a situação

Para o relacionamento da empresa com o funcionário virtual fluir adequadamente, é preciso que os supervisores criem um sistema flexível - levando em conta, é claro, que o expediente em casa precisa ter hora para terminar. É necessário também que as empresas analisem detalhadamente as normas e as expectativas que têm em relação a esse tipo de funcionário. Alguns supervisores encontram dificuldades para lidar com o tipo conciliador que trabalha em casa. Muitos gerentes ainda esperam um retorno imediato de seus subordinados. O ideal é que eles compreendam os limites que separam o trabalho a distância do trabalho na empresa, e de que forma avaliar os candidatos à promoção. Há uma última coisa que ambos os lados precisam compreender: tudo isso vai consumir um tempo que podia estar sendo canalizado para a realização do trabalho. Mas não dá para fugir disso, caso contrário, os problemas vão se tornar ainda maiores mais adiante.

Lidia Nogarotto

Comporte-se 24/Novembro

Revista Exame

Abram mão do poder

Abrir mão do poder pode ser considerada a regra numero um para quem quer liderar processos de mudança bem-sucedido. Muitos administradores enfrentam um dilema comum. Muitos conselhos de administração e acionistas, quando deparam com realidades empresariais profundamente diferentes. O que a empresa busca é o administrador herói: aquela pessoa capaz de satisfazer os acionistas, energizar os funcionários que resistem à mudança e tomar "decisões difíceis".

            Muitas pessoas que alcançam o topo de uma organização logo descobrem que têm pouco poder para controlar toda a sua complexidade. Essa realidade levou o principal executivo de uma empresa de energia internacional a definir a palavra "dirigir" -- como em "dirigir a mudança" -- como a mais inútil do vocabulário. "Você dirige um automóvel, mas não dirige um sistema humano", diz ele. "Se você tentar, pode acabar fazendo mais mal do que bem."

                Desenvolver a capacidade para liderar dessa forma envolve um comprometimento para a vida toda. Mas a jornada começa com questões simples e primeiros passos. "O que quero que seja meu legado para essa comunidade?" "Que tipo de organização procuro construir?" "Estou disposto a mudar e ser o modelo que mostrará o caminho pelo exemplo?" "Estou disposto a descobrir como algumas das habilidades que me fizeram ter sucesso no passado podem inibir o novo tipo de organização que está tentando emergir?"

Uma das mais significativas demonstrações do comprometimento gerando credibilidade  é a forma como os administradores trabalham com suas equipes. Uma equipe saudável é aquela na qual uma pessoa de fora sairia de uma reunião pensando: "Essas pessoas realmente sabem conversar sobre assuntos difíceis. Há muito respeito e muita vontade de desafiar as próprias ideias, de colocar os pontos difíceis sobre a mesa e dizer: Isto aqui eu não entendo ".

A definição de liderança expressa a seguir tem se provado muito útil em projetos de mudança ao longo dos anos: trata-se da capacidade de uma comunidade humana, pessoas vivendo e trabalhando juntas.  A capacidade de criar novas realidades. Liderar é aproveitar a energia da criação,  especialmente criar algo que realmente importa. Onde existe essa energia, somos mais engajados, plenos e produtivos.

Andressa Schneider da Costa

Por Peter Senge, Fabíola Nobre e Tácito Nobre

Comporte-se 24/Novembro

Na aula do dia 24 de novembro o Professor Marciano contou da história de uma amiga que ela não decidia o que queria fazer tanto profissionalmente como em que lugar fisicamente ela iria ficar. Ela passou por diversas experiências e não tinha medo de mudança. Na reportagem da revista InfoMoney do dia 6 de outubro de 2010 no tema “Não aguento mais!” publicado por Karla Santana Mamona diz como as pessoas se cansam de seu trabalho seja por estar desmotivado com a atividade que ela faz na organização ou com o gestor da empresa.

Outro motivo que fazem as pessoas se desgastarem no trabalho é por não se identificar com a área em que está atuando. Devido a esses fatos elas pensam em procurar coisas novas, porem elas tem medo de não estarem preparadas para mudanças. A reportagem ainda complementa falando que não se devem fazer mudanças radicais e se esse for o caso o individuo deve procurar as causas e os motivos que estão levando ele a tomar essa decisão para ver se ainda possa ter alguma solução.

Não aguento mais! Saiba como pedir para trocar de atividade



SÃO PAULO – A rotina faz parte da vida profissional de muitas pessoas. Em busca de novos desafios, alguns profissionais pensam em pedir para trocar de atividade ou até mesmo de área na empresa.

Antes de tomar esta decisão, a consultora em Recursos Humanos do Grupo Soma Desenvolvimento Corporativo, Juliana Saldanha, afirma que o colaborador deve analisar quais os motivos que os incentivam a fazer esta mudança.

“Existem duas situações. A primeira é que o profissional está desmotivado, seja com a atividade, com o gestor ou até mesmo com a empresa. Já a segunda é que a pessoa não se identifica com a área em que trabalha”, diz.

Ocasiões diferentes
Caso o profissional esteja desanimado com o trabalho, a especialista aconselha que a mudança não seja tão radical, como mudar de área, já que o problema pode ser resolvido com pequenos ajustes.

Em relação à falta de identificação com a área, Juliana indica que, antes de conversar com o líder, o profissional reflita sobre a ideia e faça cursos para se especializar, como uma pós-graduação.

“É muito importante saber qual é a razão para a mudança. Essa será a primeira coisa que o chefe irá perguntar. O profissional tem de deixar claro os motivos”, diz Juliana.

Cultura da empresa
Após a reflexão sobre os motivos da mudança, o profissional tem de analisar a cultura da empresa, já que em algumas a possibilidade de realocação é mais fácil. É o que afirma a professora do Núcleo de Estudos em Gestão de Pessoas da ESPM (Escola Superior de Propaganda e Marketing), Adriana Gomes.

“A conversa irá depender da cultura da empresa. Algumas podem achar que a troca de atividades ou de área é ruim, pois leva um tempo para o profissional se adaptar. Tudo isso é uma grande miopia, já que a pessoa desmotivada reduz a sua produtividade”, explica Adriana.

Como pedir
Caso a empresa possibilite este diálogo, a especialista aconselha que o profissional se mostre interessado em outras atividades ou áreas. Uma dica é sugerir que seja incluído em alguns projetos.

Durante a conversa, é importante ressaltar que não deixará de fazer as suas atividades, mas gostaria de conhecer outras. “Isso fará que o processo de transição de área ou cargo amadureça”, diz Adriana.

O profissional também deve considerar a situação da empresa, já que pedidos de mudança não são bem vistos em momentos de reestruturação da equipe ou da área e se a empresa estiver com funcionários a menos.

“As pessoas querem respostas imediatas, mas elas têm de pensar na empresa. É importante lembrar que a equipe tem de ser um time. Não pode pensar só no seu lado. Mas o fundamental é que o profissional entenda realmente quais são os seus objetivos de carreira”, finaliza.

Guilherme Ivanfy

Comporte-se 24/Novembro

Comunicação organizacional: evolução e transformação

Frente a esta análise, a comunicação organizacional desenvolveu-se, por algum tempo, em paralelo à evolução das mídias, contudo vivemos no momento em que ambas encontram-se e formam alianças ou travam guerras, criam forças ou se perdem nos objetivos.

Frente a esta análise, a comunicação organizacional desenvolveu-se, por algum tempo, em paralelo à evolução das mídias, contudo vivemos no momento em que ambas encontram-se e formam alianças ou travam guerras, criam forças ou se perdem nos objetivos.

Assim, este artigo propõe uma análise sobre a influência da convergência midiática nos processos, nas estratégias e nas estruturas da comunicação organizacional.

Ao longo dos últimos anos, a comunicação empresarial ganhou mais forças dentro das organizações, sendo mais bem estruturada e cada vez menos amadora. Sua constituição percorre diversos autores, que buscam uma definição precisa, o que, no entanto, parece não alcançar um consenso.

Dentro dos estudos feitos por Francisco Gaudêncio Torquato (1986), primeiramente, é importante distinguir a comunicação organizacional do que se compreende como comunicação de massa, tendo em vista as particularidades de cada uma destas.

Entretanto, a empresa não deixa de perpetuar o modo de produção capitalista, pois se apresenta como uma de suas engrenagens inerentes.

Ao mesmo tempo, a organização não pode abandonar sua função política frente ao Estado, visto que não só contribui com a arrecadação tributária, mas também colabora direto com os trâmites econômicos, os quais influenciam de diversas maneiras as ações políticas, especialmente no período em que vivemos, quando os mercados encontram-se interligados.

Desta forma, compreendemos que a comunicação organizacional está extremamente ligada ao sistema sóciopolítico, econômico-industrial e micro-clima interno da empresa (TORQUATO, 1986: p. 16).

Ainda que pareça distante, a comunicação organizacional encontra-se muito próxima de focos antropológicos e midiáticos, pois ela se dá em níveis pessoais, grupais, sociais e tecnológicos. No decorrer deste artigo, iremos contextualizar estas sinergias.

Ademais, nas análises mais recentes, somos alertados que:

"Com a evolução e sofisticação da área de comunicação, sobretudo nas grandes empresas, ela foi assumindo um novo status e um caráter estratégico. As mais diferentes terminologias passaram a ser usadas para designar essa área, que era caracterizada indistintamente por adjetivos como social, empresarial, organizacional, corporativa, institucional, mercadológica, quando não se caí no simples reducionismo de considerar tão somente a comunicação interna e externa"  - (KUNSCH, 2002: p. 152)

Estes aspectos indicados influenciam diretamente no perfil de quem, hoje, busca mais conhecimento e formação educacional nessa área, pois se trata de uma ampla perspectiva de atuações, as quais serão determinadas pela cultura organizacional, além da maneira com que a comunicação é estruturada na organização.

Constatamos que a comunicação ganhou espaço fundamental para as empresas, sejam de tamanhos, culturas ou setores diferentes. Há muitas nomenclaturas e definições a fim de apontar as características e os perfis, que envolvem esse campo.

Whelton Cristian Machado de Oliveira

Comporte-se 24/Novembro

A simples interação de cinco minutos com outra pessoa pode aumentar radicalmente a produtividade semanal?

Em alguns ambientes de emprego a resposta é sim, afirma Adam Grant, professor de gerenciamento da Wharton. Grant dedicou boa parte de sua carreira profissional ao estudo da motivação de funcionários em cenários diferentes como call centers, farmácias de vendas por catálogo e equipes de salva-vidas de piscinas. Em todas essas situações, disse Grant, os funcionários que sabem que o trabalho deles exerce impacto significativo e positivo sobre outras pessoas são mais felizes do que aqueles que não sabem. E são bem mais produtivos também.

Essa conclusão pode parecer intuitiva, mas Grant registrou isso numa série de estudos. Num experimento, ele estudou o comportamento das telefonistas do Call Center de uma universidade pública cujo trabalho era pedir doações para a universidade. Esse pode ser um trabalho amargo. Elas ganham pouco e sofrem rejeições freqüentes de pessoas que não gostam de atender telefones durante o jantar. A rotatividade de pessoal é alta e o moral é muitas vezes baixo. Então o que podemos fazer para motivá-las a permanecerem no telefone e obter doações?

Uma resposta relativamente fácil é apresentá-las a alguém que receba a ajuda desses dólares.

No estudo de 2007, Grant e uma equipe de pesquisadores - Elizabeth Campbell, Grace Chen, David Lapedis e Keenan Cottone da Universidade de Michigan - organizaram um encontro entre as telefonistas do Call Center e os alunos bolsistas que eram beneficiados pelos donativos do programa de levantamento de fundos da universidade. Não foi uma reunião longa - foi só uma sessão de cinco minutos na qual as telefonistas puderam perguntar aos estudantes sobre seus estudos. Mas no decorrer do mês seguinte, aquela pequena reunião fez uma grande diferença. O Call Center foi capaz de monitorar tanto o tempo que elas passavam no telefone quanto a soma das doações arrecadada. Um mês depois, as telefonistas que conversaram com os bolsistas dobraram os minutos de tempo que passavam ao telefone e arrecadaram muito mais doações: uma média semanal de US$ 503,22, ante US$ 185,94.

"Mesmo o contato breve, mínimo, com os beneficiados pode servir para os funcionários se manterem motivados", escreveram os pesquisadores no estudo, intitulado "Impact and the Art of Motivation Maintenance: The Effects of Contact with Beneficiaries on Persistence Behavior" (O Impacto e a Arte da Manutenção da Motivação: Os Efeitos do Contato com os Beneficiados sobre o Comportamento Persistente), publicado no periódico Organizational Behavior and Human Decision Processes.

Salva-Vidas motivados

A motivação de trabalhadores é um tópico que interessava Grant bem antes dele ser um acadêmico profissional. Antes da escola de pós-graduação, ele trabalhou como diretor de publicidade para os guias de viagens Let's Go. "Nós produzíamos guias de viagens e tínhamos 200 pessoas trabalhando num escritório que ajudavam os viajantes a ver outros países de uma nova forma e a viajar com segurança", ele lembra. "Nenhum dos editores tinha contato com os leitores". Grant suspeitou que se os funcionários pudessem interagir regularmente com os leitores eles encontrariam mais satisfação pelo trabalho e provavelmente trabalhariam mais.

Na atividade de guias de viagens ele nunca teve a chance de colocar essa intuição em prática. Mas à medida que avançava na direção de sua pesquisa de doutorado na Universidade de Michigan, ele voltou para o tema, usando call centers, ginásios esportivos e salas de aula como os primeiros laboratórios.

Segundo Grant, só estar ciente do impacto que o trabalho exerce sobre outras pessoas pode ajudar na motivação. Num estudo subseqüente ao publicado em 2007, ele se concentrou nos salva-dias de um centro de recreação comunitário. Para alguns deles foram dadas estórias para ler sobre casos nos quais os salva-vidas haviam salvado vidas. Um segundo grupo recebeu relatos de salva-vidas que se beneficiaram com seu trabalho. O resultado: Aqueles que leram sobre sua capacidade de evitar fatalidades viram as horas trabalhadas dispararem mais de 40% enquanto aqueles que só tomaram conhecimento de que podem ganhar dinheiro como salva-dias continuaram trabalhando no mesmo ritmo. O resultado foi publicado no estudo "The Significance of Task Significance: Job Performance Effects, Relational Mechanics, and Boundary Conditions", no Journal of Applied Psychology.

Ver é Acreditar

Além da consciência do impacto do trabalho, as reuniões com os indivíduos que se beneficiam do trabalho bem feito podem melhorar bastante o desempenho dos trabalhadores. No estudo de 2007, um segundo experimento examinou um grupo de estudantes que recebeu a missão de editar as cartas de apresentação de colegas estudantes que entraram em contato com o Centro de Carreiras da universidade em busca de emprego. Um grupo dos editores estudantes teve a oportunidade de conversar informalmente com os candidatos que foram entregar as cartas pessoalmente, sem que eles soubessem que as pessoas na sala eram aquelas que iriam revisar seus textos. Outro grupo de editores estudantes revisou cartas de apresentação idênticas sem conhecer seus autores. O resultado? As pessoas que se encontraram com os estudantes em busca de emprego - mesmo para uma breve conversa aparentemente superficial - passaram mais tempo na tarefa de edição do que aqueles que não se encontraram com os autores.

Contudo, há mais, a saber, sobre o contato do que a simples idéia de que vale a pena sentar os trabalhadores próximos de alguém que recebeu ajuda de suas tarefas. Numa segunda rodada do experimento do Centro de Carreiras, por exemplo, as supostas informações biográficas dos estudantes em busca de emprego foram também manipuladas. Novamente, os dois grupos de editores trabalharam com pacotes idênticos de cartas de apresentação. Mas eles também leram as informações pessoais que os estudantes submeteram ao Centro de Carreiras. Numa folha, os estudantes escreveram que precisavam desesperadamente de emprego, dizendo que estavam com dificuldades para pagar as contas. Para outro grupo, a declaração pessoal não continha esse tipo de linguagem. Novamente, um grupo de editores encontrou-se com os estudantes pelos mesmos poucos minutos de conversa informal, e outro grupo não teve contato.

Como ocorreu no experimento com os salva-vidas, a leitura de declarações pessoais de alta necessidade - ou seja, saber que o trabalho deles era muito importante - foi decisivo. Porém, a dose dupla de saber as necessidades do beneficiado e encontrar com eles em pessoa gerou o maior impacto ou motivação. Os editores que não sabiam das dificuldades financeiras dos estudantes dedicaram uma média de 27 minutos ao trabalho. Os editores que leram sobre as dificuldades financeiras, mas nunca se encontraram com eles completaram 26 minutos cada. Só aqueles que tiveram contato com o estudante e leram sobre suas preocupações trabalharam mais na tarefa de ajudá-lo, dedicando mais de meia hora, ou uma média de 20% mais tempo do que outros editores.

Para Grant isso indica que "o valor do trabalho" é a principal motivação, e que as interações frente a frente, mesmo as aparentemente superficiais, podem servir como uma forma de despertar no trabalhador a consciência desse valor. Em outros estudos, ele concluiu que os engenheiros, os vendedores, os gerentes, os representantes de atendimento ao cliente, os médicos, as enfermeiras, os técnicos especialistas em equipamentos médicos, os guardas de segurança, os policiais e os bombeiros que podem ver diretamente o impacto do trabalho deles sobre outras pessoas alcançam desempenhos mais altos.

MINHA OPINIÃO: Percebemos com esta reportagem a importancia da motivação no ambiente de trabalho, que deve partir dos funcionários para ai então o lider poder trabalhar melhor este lado motivacional.

Hoje os funcionários querem mais do que seu salário no final do mês. Eles querem ser respeitados, ser tratados como pessoa e de maneira justa serem ouvidos, e necessitam de desafios que os façam crescer como seres humanos e como PROFISSIONAIS!

ALINE ANTOCHEVIS